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樓仲平千人分享《錯位競爭》:你做的東西我慢慢不做了、我做的東西你未必做的了!
時間:2020-1-4    來源:文宣科     閱讀1503次   

2019年12月30日,由義商智庫協同義烏市十多家行業協會聯合主辦的義商迎春論壇暨行業協會年度盛典,在香格里拉酒店隆重召開!


這是一次群英薈萃的盛會,來自各協會的工商界精英近千人齊聚一堂,“雙童”樓仲平也受邀前往并進行了“錯位競爭”的主題演講。

 

此次課程的分享也引起現場企業主高度關注,雖然當天時間已晚,但現場卻有眾多企業主直呼“繼續講,太精彩了”。究竟樓仲平的分享有何精彩之處,一起來看看吧!

 



“一根吸管”的逆向思維

 

現如今,隨著時間的推移,產業紅利逐漸終結,信息化浪潮沖擊著整個社會快速發生巨變的情況下,如果你還按照傳統思維去競爭,一味的只是去爭搶盤子里那有限的食物,是永遠無法突破重圍的。

 

那么,在企業競爭加劇的情況下,企業如何在產業紅海下另辟蹊徑,脫離正面競爭,通過“錯位競爭”來獲得自己的一席之地?

 


 

下面,以“雙童”為例:
在很多人的印象中,一說到“吸管”,就會習慣性的認知:

吸管就值幾厘錢;

不過是用來喝飲料的;

質量上只要過得去、差不多就行;

不需要制訂什么標準,研發什么專利;

……


實際上,這些都是大家在認知事物時所設定的一種隱含假設。


所謂隱含假設,就是在你思考問題時,由于思維慣性或者過去的經歷、習慣,下意識采取的看待事物的方式,結果是掉入了這些思維陷阱,而看不到更多的可能性選項。




但是,“雙童”在十五年前就打破了這種隱含假設,并不斷內部追思反問:

 

吸管為什么一定是用來喝飲料?

吸管為什么一定只能賣幾厘錢?

吸管為什么一定要塑料材質?

吸管為什么一定不會有品牌?

……


在打破這些隱含假設后,“雙童”不斷地對原有的要素進行拆解和重新組合,從而持續的去獲得一個“新組合”。


正是在這樣的思維方式下,讓“一根吸管”從“不可能”變成了“可能”。從原有的幾個品種到如今中國吸管博物館里的近千個品種。例如:卡通吸管、愛心吸管、眼鏡吸管、可降解吸管......這些更具有趣味性、情感化、環保性的吸管打破了大家對“吸管”的傳統認知,也破除了所謂“吸管僅僅只是用來喝飲料”的認知!





再比如:在2003年之前,“雙童”百分之八十的產能被幾個大客戶所壟斷,一個訂單就可以做三、四個月,從而導致“雙童”產生嚴重的客戶依賴,利潤空間受到擠壓,同時也喪失了企業的主動權。

 

在當時的局勢下,別的企業都忙著擴大生產規模做加法時,“雙童”卻反其道而行之,做減法,在2003年提出了“兩條腿走路”和“小客戶原則”,在原有規模下改變商業模式,寧可盈利不做大,不要做大不盈利。

 

于是,“雙童”逐步爭取到了大量原被忽視的小客戶群體,這樣一來,使“雙童”有效地降低了部分客戶過于集中所帶來的企業風險,從而牢牢掌握企業經營的主動權!

 


 

實際上,“雙童”推動此次改革就是讓企業從“規模型向價值型”轉變,從而打破原來產業的邊界,拓展了原本產業內被忽視的顧客群體和顧客需求,這本質上就是錯位競爭,與其正面競爭、不如另辟蹊徑!這也正是迎合了近年來不斷被提倡的“供給側改革”,無非是“雙童”早做了15年。

 


 

企業主要打破“稟賦效應”

 

接著,樓仲平繼續分享了“錯位競爭”的第二部分:錯位競爭的背后原因和理論依據。

 

以巴菲特定律的前三條與喬布斯的“非同凡想”計劃為例,“雙童”樓仲平引導在座企業主們認知:與眾不同才是好的!

 


 

那作為企業主來講,又該如何尋求到更好且與眾不同的商業機會呢?

 

實際上,錯位競爭的本質是尋找到非對稱創造商業機會。而所謂錯位,是需要我們在經營上撇開大家都能看到的機會,繞開我們習慣依賴的經驗主義,避開多數人在走的尋常路,從而另辟蹊徑,去創造獨特的自我。

 

在這個過程中,我們企業主首先要學會的就是:不斷放棄。為何是不斷放棄,而不是貪求更多呢?

 

這是由于人和動物本質上存在的精神屬性:一旦獲得就不愿意放棄,以至于一個人的思想一旦陷入舊的傳統思維中,就極難轉換到新的思維中去,這也就是所謂的"稟賦效應"。

 

因此,不論是創業者還是企業主需要打破慣性思維、從眾思維、感性思維的“思維遮蔽”,突破“稟賦效應”,脫離傳統群體保持思想獨立,從而實現認知升維!

 


 

警惕“同構性陷阱”

時間軸后移下“錯位競爭”有效變無效

 

最后,樓仲平引導在座企業主們要警惕“同構性陷阱”,并要認知到隨著時間軸的后移,“錯位競爭”也會有效變無效,直至失效。在失效來臨之前,企業需要持續去創造一個新的“錯位”,從而形成不斷的“錯位競爭”。

 

這該如何理解呢?首先,我們先來看一下“雙童”的第一曲線思維模型:

 


 

上述思維模型是“雙童”從1994年起步,但在2005年遭遇了發展瓶頸,雖然通過后續各個時期的錯位競爭,不斷創新一步步堅持到現在,但是“雙童”的今天已是持續錯位到了極限點的狀態,已經遇到天花板。

 

為什么?“雙童”樓仲平這樣解釋道:凡事凡物都有一種規律,這種規律就是“同構性陷阱”,它沿著時間的轉移,任何一項事物都會隨著時間軸的后移,從最初的“好”慢慢的變“不好”,因此遇到瓶頸。

 

隨后,樓仲平引用克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中所提及的:任何企業在經營上都會天然存在“右上角遷移”原理。意思是:任何一家企業都希望自己不斷往上走,希望企業越來越好。

 

所以,從“右上角遷移”力模型中(如下圖)我們可以看出:任何企業在經營中是不斷的去追求右上角上升的,都希望自己持續獲得不斷的提升,這也就意味著任何企業在提高過程中是不愿意再回到低端的初期階段。

 



而企業在“右上角遷移”過程中,自然是會不斷創新,不斷的投入巨大成本。然而,這些巨大的投入卻并非是客戶和市場所需要的。這樣一來,就與需求端客戶訴求的“右上角遷移”力產生剪刀式的背離。

 

當企業經營的“右上角遷移”力高于需求端客戶訴求的“右上角遷移”力時,將會產生“性能過度”。由此看出,這個過程當中企業所投入的大量成本,大量技術研發,大量創新實際上是造成了巨大浪費。

 

那我們應該怎么辦?在理解了“同構性陷阱”后,我們通過“錯位競爭”有效性模型可以看出:企業在同質化競爭下是呈自然遞減狀態的。在這個過程中,我們唯有通過錯位競爭的反向干預,并且干預的力度要達到自然遞減,從而才能實現時間后延的情況下,它的效率才不會轉變,才不會下降。


 

 

因此,任何事物都不是一勞永逸的,隨著時間軸的后移“有效”會變“無效”。創新如此,“錯位競爭”也是如此。在企業持續增長的背后,我們要意識到企業經營中會面臨巨大的“鴻溝”,就是“非連續性鴻溝”,唯有更多去思考如何尋找破局點,如何讓企業跨越這個“鴻溝”,從而尋找到“第二條曲線”,以持續增長。

 


 

所以,錯位競爭的本質是企業和創業者在巨變時代下要形成逆向思維,找到適合自身優勢的獨特價值網,從而最大限度避免正面競爭,在傳統的領域中尋求差異化錯位,從而在對稱環境下創造非對稱紅利,創造新的“錯位競爭”。

 

正如2010年《金華日報》報道“雙童”錯位競爭案例時所言:“屢戰屢敗、屢敗屢退、屢退屢轉、屢轉屢升”。在競爭的道路上,與其更好,不如不同。

 

這十六個字,與所有創業者與企業經營者共勉!

 

 
 
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