“雙童”因何而變？
如何將“不可能”變為可能？
如何讓一根吸管持續精彩？
又為何不再堅持只做一根吸管？
“雙童”這些年來發生的一系列轉變，很大程度上得益于當家人樓仲平在混沌大學學習時，不斷受到哲學思維和科學管理理念的深刻影響，從而實現了認知升級。
今天，吸管妞就和大家談談貫穿“雙童”變化始終的“錯位競爭”思維模型，看看“雙童”是如何在這個巨變時代下另辟蹊徑，逆勢而上的吧！
“雙童”的逆向思維
現如今，隨著時間的推移，產業紅利逐漸終結，信息化浪潮沖擊著整個社會快速發生巨變的情況下，如果你還按照傳統思維去競爭，一味的只是去爭搶盤子里那有限的食物，是永遠無法突破重圍的。
那么，在企業競爭加劇的情況下，企業如何在產業紅海下另辟蹊徑，脫離正面競爭，通過“錯位競爭”來獲得自己的一席之地？
下面，以“雙童”為例：
在很多人的印象中，一說到“吸管”，就會習慣性的認知：
o 吸管就值幾厘錢；
o 不過是用來喝飲料的；
o 質量上只要過得去、差不多就行；
o 不需要制訂什么標準，研發什么專利；
o ……
實際上，這些都是大家在認知事物時所設定的一種隱含假設。
所謂隱含假設，就是在你思考問題時，由于思維慣性或者過去的經歷、習慣，下意識采取的看待事物的方式，我們很容易掉入這些思維陷阱，因而看不到更多的可能性選項。
來源：樓仲平課件PPT
但是，“雙童”在十五年前就打破了這種隱含假設，并不斷內部追思反問：
o 吸管為什么一定是用來喝飲料？
o 吸管為什么一定只能賣幾厘錢？
o 吸管為什么一定要塑料材質？
o 吸管為什么一定不會有品牌？
o ……
在打破這些隱含假設后，“雙童”不斷地對原有的要素進行拆解和重新組合，從而持續的去獲得一個“新組合”。在接觸了混沌大學課程之后，樓仲平發現，這其實就是混沌大學一直推崇的“組合創新”。
正是在這樣的思維方式下，讓“一根吸管”從“不可能”變成了“可能”。從原有的幾個品種到如今中國吸管博物館里的近千個品種。這些更具有趣味性、情感化、環保性的吸管打破了大家對“吸管”的傳統認知，也破除了所謂“吸管僅僅只是用來喝飲料”的認知！
再比如：在2003年之前，“雙童”百分之八十的產能被幾個大客戶所壟斷，一個訂單就可以做三、四個月，從而導致“雙童”產生嚴重的客戶依賴，利潤空間受到擠壓，同時也喪失了企業的主動權。
在當時的局勢下，別的企業都忙著擴大生產規模做加法時，“雙童”卻反其道而行之，做減法，在2003年提出了“兩條腿走路”和“小客戶原則”，在原有規模下改變商業模式，寧可盈利不做大，不要做大不盈利。
于是，“雙童”逐步爭取到了大量原被忽視的小客戶群體，這樣一來，使“雙童”有效地降低了部分客戶過于集中所帶來的企業風險，從而牢牢掌握企業經營的主動權！
實際上，“雙童”推動此次改革就是讓企業從“規模型向價值型”轉變，從而打破原來產業的邊界，拓展了原本產業內被忽視的顧客群體和顧客需求，這本質上就是錯位競爭，與其正面競爭、不如另辟蹊徑！這也正迎合了近年來不斷被提倡的“供給側改革”，無非是“雙童”早做了15年。
企業主要打破“稟賦效應”
接著，我們來看看“錯位競爭”背后的理論依據。
以巴菲特定律的前三條與喬布斯的“非同凡想”計劃為例，可以認知到：與眾不同才是好的！
那么，對于創業者來講，又該如何尋求到更好且與眾不同的商業機會呢？
實際上，錯位競爭的本質是尋找到非對稱創造商業機會。而所謂錯位，是需要我們在經營上撇開大家都能看到的機會，繞開我們習慣依賴的經驗主義，避開多數人在走的尋常路，從而另辟蹊徑，去創造獨特的自我。
在這個過程中，我們企業主首先要學會的就是：不斷放棄。為何是不斷放棄，而不是貪求更多呢？
這是由于人和動物本質上存在的精神屬性：一旦獲得就不愿意放棄，以至于一個人的思想一旦陷入舊的傳統思維中，就極難轉換到新的思維中去，這也就是所謂的"稟賦效應"。
因此，不論是創業者還是企業主需要打破慣性思維、從眾思維、感性思維的“思維遮蔽”，突破“稟賦效應”，脫離傳統群體保持思想獨立，從而實現認知升維！
警惕“同構性陷阱”
時間軸后移下“錯位競爭”有效變無效
樓仲平在混沌大學的學習過程當中，也接觸到了許多關于“第一曲線”、“第二曲線”的思維模型，并將這些思維模型運用到了“雙童”的經營實踐當中。
首先，我們先來看一下“雙童”的第一曲線思維模型：
上述思維模型是“雙童”從1994年起步，但在2005年遭遇了發展瓶頸，雖然通過后續各個時期的錯位競爭，不斷創新一步步堅持到現在，但是“雙童”的今天已是持續錯位到了極限點的狀態，已經遇到天花板。
為什么會出現這種情況呢？“雙童”樓仲平這樣解釋道：萬事萬物都有一種規律，這種規律就是“同構性陷阱”，它沿著時間的轉移，任何一項事物都會隨著時間軸的后移，從最初的“好”慢慢的變“不好”，因此遇到瓶頸。
“錯位競爭”同樣也會遵循這種規律，所以，我們要警惕“同構性陷阱”，在原有的錯位競爭失效之前，企業需要持續去創造一個新的“錯位”，從而形成不斷的“錯位競爭”。
隨后，樓仲平引用克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中所提及的：任何企業在經營上都會天然存在“右上角遷移”原理。意思是：任何一家企業都希望自己不斷往上走，希望企業越來越好。
所以，從“右上角遷移”模型中（如下圖）我們可以看出：任何企業在經營中是不斷的去追求右上角上升的，都希望自己持續獲得不斷的提升，這也就意味著任何企業在提高過程中是不愿意再回到低端的初期階段。
企業經營“右上角遷移”原理模型
混沌大學的這些獨特的思維模型深深影響著“雙童”。樓仲平通過對這些思維模型的理解、運用和轉化，引導“雙童”團隊進行了長達五年時間的深刻反思。我們意識到時代轉變下，原有的商業模式已給“雙童”帶來了極大局限：
一方面，由于“錯位競爭”的有效性局限，企業在同質化競爭下是呈自然遞減狀態的。在時間軸后移下，原有的錯位競爭會逐漸從有效變為無效，完全依靠以往的錯位競爭獲得持續增長的空間會有嚴重局限，且難以形成并找到持續增長的單一要素。
另一方面，由于吸管產業發生了“白色污染革命”，吸管產業的基礎材料發生了產業性變革，“雙童”曾經擁有全球近三分之二的知識產權也面臨有效性下降的窘境，原本獲得的產業話語權也將受到新晉企業的持續挑戰。
再加上“雙童”二期廠房建筑面積遠大于現廠房，給“雙童”創造了更大的發展空間，如果仍然只堅持專注“一根吸管”，實在難以實現企業的跨越式持續發展。
因此，接下來幾年，“雙童”深刻理解到“專注”是專注于實業、專注于事業，絕非專注于某一個產品。
基于長遠發展的考量，“雙童”決定在穩固原主業（吸管制造）的基礎上尋找“破局點”，推動一定程度的產業內多元化，基于全球性可降解生物材料產業的崛起，拓展生物質材料包裝領域（可降解保鮮袋、產品包裝袋和垃圾袋等），以此作為“第二曲線”，從而打破原有主業給企業帶來的邊界束縛，以實現持續增長。
所以，錯位競爭的本質是企業和創業者在巨變時代下要形成逆向思維，找到適合自身優勢的獨特價值網，從而最大限度避免正面競爭，在傳統的領域中尋求差異化錯位，從而在對稱環境下創造非對稱紅利，創造新的“錯位競爭”。
所謂成長，就是認知升級！
其實企業要實現錯位競爭，首先要實現思維上的“錯位”。這就要求創業者（企業主）擁有與眾不同的思維模式，并且隨著外部環境的變化，能夠不斷汲取新的知識信息，實現思維迭代。
那么，“雙童”樓仲平是如何實現思維迭代的呢？快來混沌大學看看吧！這里有深深影響樓仲平的思維模型課，也有能夠讓你迅速了解大咖創業底層邏輯的商業案例課，更有專家帶你分析機會的行業前沿課！
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