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公司到底是不是員工的家?@樓仲平 深度闡述企業組織關系的真相!
時間:2021-5-1    來源:文宣科     閱讀811次   

吸管妞導讀


“公司不是你的家!” 
許多了解“雙童”的老粉絲都會感到詫異,
我們一貫倡導“家文化”,現在卻又對員工這么說!
企業文化難道要改弦換轍了嘛?
這究竟是怎么一回事?快跟著吸管妞一起看看吧!

點擊視頻,聽聽樓仲平怎么說!


在這里,吸管妞也和大家分享一下“雙童”改革系列激發篇:

“雙童”反思篇雙童離“死亡”只有六個月!向死而生@樓仲平 時隔七年再次推動企業重大改革!


“雙童”改革篇:雙童面臨“生死劫”、管理層進入“恐慌區”!@李二橋 繼續接棒改革,強力推動管理者脫離“舒適區”!


“雙童”落地篇:雙童直面“死亡”下細思極恐!強力推進改革下喚醒團隊進入“戰斗模式”!



“雙童”為什么會塑造“家文化”?



實際上,中國企業的“家文化”來自于國人對“家”的特殊情感。幾千年來,我們在家庭內部之間形成了一種母慈子孝、兄友弟恭、夫敬妻柔的“家文化”。


樓仲平分享的“家文化”PPT頁面


正是由于這種文化的深遠影響,很多企業管理者也將“家文化”融入到了企業經營當中,認為公司是一個大家庭,把員工都當作兄弟姐妹,一開口就是“家人”、“親人”、“兄弟姐妹”……并認為唯有“自家人”才能把工作做好。


“雙童”在十多年前,也將“家文化”作為當時員工管理的著力點。那么,“雙童”的“家文化”是如何形成的呢?


2005年,“雙童”基于人性的需求,希望能夠解決員工實際問題,從而形成穩定團隊和“忠誠型員工”,建立了以“人”和“家”為中心的人性化管理模式:


1

引導夫妻工在公司就業,鼓勵員工子女在身邊就學和生活。

2

給所有員工提供免費的三星級寢室和免費餐飲服務。

3

提供全方位的后勤服務保障。

4

提供暑假期間小兒監管的便利。

5

盡力解決核心員工子女的公辦就學。


“雙童”在“家文化”推行過程當中,一定程度上解決了價值型員工的后顧之憂,讓員工能夠安心地在公司工作和生活,形成了濃厚的“家文化”氛圍!

“雙童”的員工大多數以家庭形式存在


觀念轉變:公司為什么不再是你的家?


既然如此,為什么“雙童”在這兩年推動改革的過程中,一再強調“雙童不是你的家”的觀點呢?


樓仲平分享的“家文化”PPT頁面


原因很簡單,首先,我們要理解“家”和“企業”有著截然不同的差異,如果在企業經營中簡單地認為“企業”就是“家”,將會出現許多問題:


“家”強調安寧和睦,而非目標、責任、義務

家庭是有親緣關系的個體在一起過日子,家庭的終極目標就是追求幸福生活,在家里,成員犯了錯,往往會大事化小,小事化了;成員間有情緒時,彼此遷就,相互包容,少有爭端。

但企業是一幫陌生且各有專長的人因為事業目標聚在一起,在契約之下協同創造產品或服務,為社會創造價值并從中獲利的組織。所以,在企業里,我們強調的是目標、責任、義務,不想做事、混日子,沒有能力、沒本事,不敢承擔責任還負能量的人應該盡早被組織淘汰。

在這個過程中,如果員工把企業當成自己的“家”,就會喪失危機和競爭意識,做一天和尚撞一天鐘,追求安逸、穩定,長此以往,必然危及企業的生存和發展。

再者,如果老板與員工是家人關系,那就只講親情、人情、感情,不講規則。試想一下,偌大一個企業,幾百上千號人都是“家人”關系,組織應該如何管理維系?


樓仲平分享的“家文化”PPT頁面


“家文化”容易導致“家長式管理”


在家庭中,決策通常由家長做出,家長關注的事情就成為了家庭生活中的重點,家長不重視的事情就沒有人關心。


如果引導員工把企業當成自己的“家”,那么企業領導者便是這樣的“家長”,而家長在家庭當中有絕對的權威。這樣的企業當中,員工之間將無法進行有效溝通。

此外,企業如果長期采用這種“家長式管理模式”,還會讓員工對領導者產生依賴,養成“有事找領導、解決等指令”的習慣。當企業規模比較小的時候,這樣的“家長式管理”很高效。但企業領導者的精力畢竟是有限的,當企業達到一定規模時,就會出現效率低下的情況,從而影響了企業的持續成長。


動蕩時代下,我們需要怎樣的組織關系


那么,我們究竟需要什么樣的組織關系呢?


首先,我們需要認知這個時代的變化。在如今這個互聯網信息時代,信息交互傳播速度極速加快,外部環境的持續不確定性成為企業面臨的最大挑戰。


同時,大量在互聯網信息時代下成長起來的90后、00后員工進入工作崗位。他們的思維與以往的老一代有所不同:他們有著高度的自我導向和成就導向,更加注重平等、自主和自由,蔑視權威、層級和考核。這表示我們進入了一個體價值的崛起的時代。


樓仲平分享的“家文化”PPT頁面


既然,“家”與“企業”之間存在如此大的差異,在“家文化”氛圍下形成的組織關系已經無法適應時代發展。


所以,我們亟需建立起一種能夠順應時代發展的組織關系:企業管理者應該把員工看成是有血有肉的“人”,而非單純的勞動力,通過平等善待、理性引導,為員工創造平臺和機會,讓每個“人”實現其內在價值的同時,也為企業創造更高效益,從而形成一個“利益共同體”。


如何變革組織關系,形成利益共同體?


下面,我們一起來看看“雙童”是如何讓企業和員工形成“利益共同體”的吧!


強化規則,明確空間和底線


一方面,“雙童”基于人性保留了“家文化”中的溫情管理,滿足員工的生活需求和情感需求,塑造更加溫暖和諧的企業氛圍,提升員工的認同感和幸福感。


另一方面,我們提出“雙童不是你的家”,時刻提醒員工,企業不是休閑和養老的地方,企業不會用情感、興趣和愛好來聯結員工,更不能盡家庭義務去照顧員工。


所以,“雙童”在倡導“家文化”的同時,制訂并完善適合“家文化”背景的績效管理、人事管理、后勤管理和薪資管理等體系規范,明確家庭成員之間的崗位安排原則,明確家庭成員間親人回避原則等。唯有用目標、責任、回報來連接雙方彼此的權益和義務,才能不斷推動企業的發展。


樓仲平分享的“家文化”PPT頁面

需要強調的是,我們推行“雙童不是你的家”,并非是將“雙童”營造成一個冷血場所,而是讓員工從情感上割棄對公司的無條件依賴,將對組織的認知從感性轉向理性,運用職業化思維引導員工價值創造。


敢于授權,打破層級,平等開放

“雙童”在以往的管理形式上采取“管人”的模式,各項事務都通過層級指令、管控執行。在時代巨變下,基于“人”的變化,我們理解到純粹的“管人”已逐漸不可行。


因此,“雙童”拆掉了部門之間的“墻”,取消了所有獨立辦公室,建立起了透明開放、高效溝通的辦公環境。并在組織結構上盡量扁平化,實施目標管理和層級開放,弱化上下級關系,通過更多的團隊協作來獲得組織效率的提升,與員工理性溝通、平等協作、創造價值。


在管理形式上,“雙童”將由“管人”轉向“管事”,下放事務性權力,讓權力隨目標轉移,引導企業形成“誰主事、誰規劃;誰負責、誰召集;誰承擔、誰受益”的權責關系。在提升員工的自主性的同時,明確“權、責、利”的平衡,從而實現組織和成員目標的高度契合。


樓仲平分享的“家文化”PPT頁面


建立“以奮斗者文本”的時代價值觀

另一方面,“雙童”在績效管理上,推行全方位崗位考核制度,開展了競賽評比機制和崗位淘汰機制,從而讓優秀的奮斗者得到應有的獎勵,將那些在公司里混日子的人淘汰出局!


同時,“雙童”還推行自主經營模式、培育創業平臺,引導核心管理層向經營者轉變,從而挖掘個人潛力,滿足個體成就,讓人才的自身價值能夠得到充分實現。

不僅如此,”雙童”在第二波改革推進過程當中,明確給所有車間基層管理崗位加薪30%及以上,目的是為了吸引外部優秀的生產管理人才進入,形成倒逼機制,推動崗位競爭,解決組織效率低下、團隊老化的問題,實現優勝劣汰,從而讓用心做事的人得益,讓追求結果的奮斗者得到彰顯!


給所有車間基層管理崗位加薪30%及以上!


在這樣一個巨變時代下,企業與員工已經形成了一個“利益共同體”,這是一種合作共生、互利共贏的關系,員工的創造能夠推動企業的發展,企業的進步也能促進員工你的成長。因此,不管是企業還是個人,唯有跟上時代的步伐,積極地做出改變,才能在未來的發展當中,找到自己的價值并獲得持續的成長。


 
 
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