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《商界》雜志5月封面人物丨樓仲平:別叫我吸管大王
時間:2021-5-18    來源:《商界》     閱讀937次   

吸管妞導讀



“雙童”樓仲平登上《商界》雜志五月份封面故事,親身講述中國制造業的變遷。在全球推行限塑令的當下,人們會把“雙童”當作研究樣本,從“雙童”的角度去看行業機會。所以大家總是容易去關注雙童的變化,卻很少有人看到樓仲平的變化。


這篇封面文章也許可以告訴你包括雙童在內的中國制造企業所面臨的問題和變化。


樓仲平登上《商界》雜志五月份封面故事

以下內容來源于銳公司(ID:shangjiezz)報道
本文作者/ 陳志強
本文編輯/ 朱作明
攝影記者/ 葉   

“吸管大王”這個稱呼,樓仲平并不喜歡。

盡管已經獲得了塑料吸管行業三分之二的專利,最高時,全世界超過四分之一的吸管都是由雙童吸管生產的,但從2015年以來,樓仲平越來越不希望別人叫他“吸管大王”。

2015這一年把他的身份分成兩段,在這之前他是“吸管大王”,是雙童吸管這家公司的董事長。在這之后,盡管職位沒有發生改變,但他的行為越來越像一個學者,他的主要工作變成了思考和布道,雙童吸管,則更像是他實踐自身思考的修道場。
 

1
不一樣的樓仲平


樓仲平的辦公室特別不一樣。

有的老板喜歡把個人愛好帶進辦公室,比如奇虎360的周鴻祎,在辦公室里擺了好幾套價格不菲的音響;也有創始人像美團的王興那樣,和員工一起擠在公共工位里。當然,絕大多數老板還是喜歡面積巨大的個人空間,工作用途和身份意義都有。

樓仲平的辦公室,在中國企業里絕對少見。雙童總部像一個90年代的小洋樓,一點沒有工廠的感覺,大廳干凈得讓人以為進了一家星級酒店。穿過“酒店大堂”上到二樓,再走幾步就是樓仲平的辦公室。

透過一整塊的落地玻璃,一眼就能看清這個幾十平米的小房間。正中并排斜放著5張辦公桌,中間的一張是董事長樓仲平的,另外四張坐著他的助理、事業部總經理,甚至都沒有用隔斷隔開。五個人坐在一起,就像一支正在“開黑”的電競團隊。如果不是親眼所見,誰都無法想象,董事長和4個員工,坐在一起并排辦公這樣的畫面。



我們的采訪就在辦公室一側的長桌上進行,一排堆得滿滿的書架把辦公區和談話區隔開來。在聊天的過程中,能聽到一旁有員工疾步走過的踢踏聲,還有小聲討論工作的談話聲。一抬頭,還能看到墻上的顯示屏清晰地展示著各個事業部、經營體任務完成情況。

但長桌對面樓仲平聊的和這些都沒關系,不是雙童的產品和商業模式,也不是他的創業經歷。剛一坐下,他便說自己正在修訂雙童的《每日一則》,這是一本類似于阿里黑話手冊的小冊子,上面是關于雙童經營哲學、公司價值觀的表述。樓仲平說,在修訂的過程中,他剛把“專注”從公司的價值觀中拿掉了。

一根吸管做了27年的雙童,卻把“專注”兩個字從公司價值觀中劃掉了。這個精明的義烏企業家,是看到了什么新風口?

樓仲平的答案令人意外,和風口無關,而是和自己看這家企業的位置有關。從2015年以來,他觀察這家企業的位置在不斷退后,從關注雙童到關注吸管行業,從關注中國制造業到關注企業生態,在不斷退后的過程中,他看到了許多新東西,這讓很多他過去篤信并堅持的東西,正在發生改變。
 


2
專注產品是有前提的

和大多數六十年代出生的企業家一樣,樓仲平的成長歷程也是充滿了貧苦、坎坷與奮斗的故事。

樓仲平是義烏人,義烏自古是窮地,人多地少缺糧米。為了能吃上白米飯,為了能掙大錢,樓仲平從14歲就開始做貨郎擔,后來還干過收廢品、賣牙刷、倒電子表的生意,什么火做什么。到最后,也并沒賺到什么錢。

樓仲平說,這段長達15年的創業經歷并不成功。來回換了這么多行當,表面上看是生活所迫,為了生存四處奔波,實際上還是因為自己不夠專注,沒有堅持。

有了這段教訓,加上在日本、德國游學的見聞。專注,成了他做雙童吸管時最看重,也最堅持的兩個字。

吸管生意的門檻很低,一臺機器,再加上一點原料,就可以開工生產了。樓仲平自己也是全家人一起上陣,租了兩間民房起家的。但和同行不一樣的是,雙童始終專注在吸管產品上。

一方面是品質,雙童的工藝、材料,始終比同行好,并且率先制定了多項行業標準;另一方面是品類,不斷創新推出彩色吸管、卡通吸管、風車吸管。

可以說,如果不是專注,雙童不會取得過去二十幾年的成績。



在這二十幾年里,樓仲平走過多元化的彎路,但在大方向上,他守住了專注的底線。有朋友介紹樓仲平去投房地產,但他算了半天賬,說,“我相信這件事情能做,但掙過那么快的錢,吸管就一定做不下去了?!?/span>

也有人勸樓仲平別干實業了。江浙一帶好多企業都把工廠租出去,租出去比自己干回報還更高。像雙童這樣大小的廠區,市面上可以租到幾千萬,比做企業利潤還高。樓仲平也拒絕了,他覺得創業就像投娘胎,沒得選。既然已經干了吸管這行,再難都要做下去。

雙童的成功原因已經被太多人總結過了,持續產品創新、參與標準制定、聚焦小客戶,當然還有極致的成本管控。在此期間,專注就是刻在雙童基因里的東西,不斷做減法,專注于用最少的資源,做出最好的產品,資源效率最大化。

但到2017年,公司出現了業績下滑。和團隊沒關系,樓仲平發現,這是因為外部環境變化,以往的很多判斷都逐漸失效了。比如“極致地專注”,過去自己只看到了專注帶來成長這個結果,但很少去想,專注能夠帶來成長,也是有先決條件的。

第一是成本紅利。過去雙童享受了勞動力、貿易政策中的許多成本優勢。如果時代不變,專注沒有問題,但現在這些條件都變了。勞動力優勢沒了、外貿環境不斷在變、原材料價格頻繁調整,專注,已經不能再被當做這家公司的競爭力了。

第二是行業規模。吸管是一個典型的To B生意,給飲品行業做配套。別看咖啡、奶茶這么火,吸管都是按箱賣,但行業的產值就這么大?,F在雙童已經是這個行業的龍頭了,產業邊界決定了雙童的規模,不是靠自己專注就能持續成長的。

在2018年《雙童經營哲學》的小手冊上,雙童的核心價值觀目前還寫著“專注、創新、共贏”。樓仲平說,我們想了很久,雙童的價值觀已經改為了“致力成長,協同共生”,僅僅靠專注和堅持,是沒辦法應對時代變化下各種挑戰的。


對雙童而言,最重要的是打破慣性,保持組織的健康和活力。
 


3
打造有活力的組織

如何打造有活力的組織,這是樓仲平聊得最多的話題。采訪結束的第二天,他還做了一場2個小時的演講,面對300多位義烏本地企業家,他講的也是關于巨變時代企業如何轉型。

不管是在采訪還是演講過程中,他都幾乎沒有用“雙童”做主語,而是把“他組織”“自組織”作為主語。雙童出現得越來越少,組織越來越多。在我看來,這種變化正如他講的,是由于自己觀察雙童的位置在不斷后退,所以思考的維度也在不斷變化。樓仲平要解決的不是雙童這一家企業的問題,而是傳統組織都會面臨的,如何打破組織僵化、持續創新的困境。



采訪時,樓仲平把電腦擺到桌子上,“還是PPT最直觀?!边@個14歲闖社會,至今不會寫字的企業家,一大“愛好”居然是寫PPT,他覺得這是沉淀自己思考結果最好的方式。

樓仲平畫了幾幅組織關系圖,最早的組織形態是家庭作坊式的,一個領頭人帶幾個員工,編制靈活、人員精干,是十分高效的組織形態。包括雙童在內,大多數制造企業都經歷過這一步。

隨著規模不斷擴大,這種小的自組織形態被現代化的金字塔組織所替代,直線管控、權責分明。但規模越大,管控難度就越大。更大的變化是,組織成員個體價值越來越強,分工和管控的模式,無法釋放他們的創造熱情。

樓仲平說,要打造有活力的組織,最重要的是分權,而不是授權。授權的本質是培養經理人,分權的本質是培養創業者。

這是他在實踐中摸索出的結果,同時又繼續放回實踐中不斷檢驗。

在雙童,樓仲平陸續孵化了12個創業體,他不干預創業體的任何經營和管理。除了第一事業部堅持雙童吸管的主業,給孵化其他創業平臺打基礎,其他幾個創業體都跳出了吸管制造賽道。

第二、第三事業部聚焦做跨境貿易,公司給倉庫給產品,扶持他們邁出第一步,現在兩個事業部的銷售額都突破了幾千萬元。

第五事業部開拓文化和教育陣地,成立混沌大學義烏教學中心,培養和發現更多人才,另外還有7個規模更小一些的自營體,都有不同的探索領域。

在雙童總部的三樓,剛裝修好一整層1 200平米的辦公空間,“哪怕現在空著,我們也要給大家看到雙童的決心?!?/span>樓仲平希望打造無數個自組織集群,用創業體矩陣來對抗組織失控和僵化。如果這些創業體發展得好,還可以往下繼續裂變,自組織繼續孵化自組織。

為此,樓仲平把公司樓頂雙童吸管的Logo取了下來,換上了“雙童創業共享平臺”的新標識。作為一個吸管生產企業,雙童已經看到了規模的天花板,但作為一個創業孵化平臺,雙童的矩陣孵化才剛開始。


樓仲平規劃中的創業體矩陣


“那平時在公司的時候,你主要管什么呢?”身份轉換的背后,我更好奇樓仲平在公司內部的職能轉變。

“我這十多年基本不下車間”,樓仲平一半認真一半玩笑地說,“我現在都已經不知道吸管是怎么生產的了”。不管銷售,不管生產,除了在外講課,樓仲平的時間都花在了看書、思考,以及帶團隊上。具體到業務上,就是公司宣傳、企業文化和教育。

帶人是他最擅長也最喜歡的事。過去幾十年的制造業經歷,讓他定下了一個原則,不再投資廠房、設備這類資產,制造業的紅利周期已經結束了,唯一值得投資的,只有年輕人。

2020年,因為疫情影響,雙童的開工日期晚了很多。在4月3日的員工大會上,樓仲平宣布要動動大家的薪資,令所有人意外的是,不是往下調,而是所有生產、管理者加薪30%。

其他企業都在降工資,雙童為什么往上調?

因為樓仲平看到了吸引人才的好機會,通過漲薪“引狼入室”,雙童有三分之一的管理層,都是在這之后進到公司的。
 

4
和年輕人在一起 


樓仲平喜歡年輕人,也敢用年輕人。

2011年春天,樓仲平任命了26歲的李二橋做副廠長。和樓仲平一樣,李二橋初中畢業就到社會打拼,16歲到雙童工作,從整理產品的理管工到統計員、班組長,一直干到總經理助理、副廠長。到2015年,30歲的李二橋就成了這家公司的總經理。

從總經理助理到副廠長,再到總經理,樓仲平輕描淡寫的兩句話背后,卻是新老兩種不同觀念激烈地碰撞,乃至對抗。

李二橋一上任副廠長,就帶來了許多年輕人的新觀念,取消對工人罰款的種種規定,代以對優秀表現給予鼓勵和表揚;強調技術人員的工作職能,要求他們配合車間的生產;讓一線員工對管理人員打分……

老人們不配合,消極怠工,甚至公開反對。樓仲平卻始終力挺李二橋。經過好幾年的調整和反復,才終于完成了新老團隊的交替。雙童的主業,就這樣交到了一個“85后”的身上。

對李二橋,樓仲平很放心,因為兩人長期在一個辦公室,他可以近距離觀察李二橋,很多想法也能從這個年輕人身上得到印證和反饋。有意思的是,兩個人天天在一起,聊的也只有工作,生活中的交集很少,兩個家庭沒有走得非常近,在一起吃飯都很少,職業而純粹。

第三事業部的負責人孟竹燕、第五事業部的負責人周上,也都做過樓仲平的助理。就在不久前,樓仲平剛把他的另一個助理蔣子森,放到了銷售部最重要的國內業務拓展板塊,全是90后。

這些人和樓仲平一起工作、思考、討論,身上有著濃濃的樓氏印記。

周上愛說“這些事我們也是踩著西瓜皮過來的”,乍聽上去讓人一頭霧水,后來才反應過來,這是“踩著西瓜皮、滑到哪里算哪里”的簡稱。而這句簡稱的源頭,就是樓仲平。

李二橋和管理新廠區的搭檔之前在一間辦公室里,為了更貼近一線,搭檔去了新廠區的辦公室,盡管只隔了10分鐘的路程,但見面的次數少了,李二橋覺得不對,兩個人的想法沒那么同頻了?!皬氐淄l之前,還是得在一起辦公?!庇质堑湫偷臉鞘戏椒?。

就連剛到樓仲平身邊半個月的新助理許海若,一張口也是滿滿的“樓氏黑話”。在她眼里,樓仲平是一個永遠樂呵呵的“小老頭”,從來不讓人用“您”來稱呼他,遞東西給“樓總”也不用雙手呈,下屬做錯了事情他也不會居高臨下地說教?!皶屓擞X得跟他是同事,相處起來一點壓力也沒有”。

很多企業把重視年輕人當成目的和結果,樓仲平把重視年輕人當成過程。他不抽煙、不喝酒,也不愛應酬,最大的樂趣就是和年輕人在一起。如何和年輕人打交道,樓仲平的PPT里有這么一段話:管理上少畫餅、少抒情,理解員工是有血有肉的“人”,而非單純勞動力。

在大會分享上講到這一頁時,許多企業家舉起手機拍照。他們也許沒有注意到,樓仲平還講了這么一句話,對90后、00后,是我們去適應他們,而不是他們適應我們。


樓仲平不是說說而已,這個1965年出生的企業家,開的車是特斯拉,用的電腦是最新款蘋果筆記本,在公司樓頂花園搞了一場BBQ,也會得意地拍成視頻發條抖音,和年輕人的喜好沒什么兩樣。

這點很重要,只有在對世界的認知上合拍了,才有可能真正和年輕人平等相處。過程對了,結果自然會對。
 

5
自我和無我

樓仲平常說,我帶人很簡單,沒有學歷、人品的要求,我更多是影響他們做事。
另一方面樓仲平也很擔心,自己的思維方式會影響到這家企業和企業的員工,“樓氏黑話”“樓氏方法”太多,自己就成了這個企業的天花板。

過去的樓仲平不是這樣的,老板意志當然應該是對的。2011年搞再造經理人的時候,他直接把重組團隊、要扶持年輕人寫在公司五年規劃里,扶持年輕干部、破除崗位壟斷,“上了年紀的管理層,45歲之后一律退居二線,要么當顧問,要么去當技術人員?!?/span>

宣布政策的時候下面都是掌聲,大家啪啪啪鼓掌,因為你是老板。但真到了調整的時候,幾乎所有老人都站在了樓仲平的對立面,新老團隊之間不斷博弈,公司的業績也受到了影響。

如今回看這件事,樓仲平反思,最大問題在于,自己接受的東西,就覺得一定是對的,但強加到別人身上,會產生扭曲和劇烈的對抗。這些年自己讀書、學習,最大的成長不是得到了什么,而是放下了自己的許多舊觀念,從“有我”到“無我”。越來越不敢簡單粗暴,越來越沒有權威,不會輕易用對錯去和別人討論問題。

這還是和樓仲平的位置變化有關,遠離公司,才能更了解公司。

他看到了過去許多成功決策背后的原因,很多時候不是因為自己高瞻遠矚,而是恰巧站在了正確的位置上。但當下商業社會越來越復雜,做決策也越來越難,要看的東西太多了,反而不能判斷一件事是對是錯,做選擇的時候也不會像以前那樣有底氣了。

比如制定公司五年規劃這件事,2005年雙童開始制定公司的五年規劃,前兩個五年都完成了,但到第三個五年規劃時問題出現了。2016年11月定下的關鍵詞,半年之后就發現跟不上環境變化,不得不做了修訂。

才過了5個月,變化就這么大。樓仲平和李二橋討論了好幾次,既然半年時間里,外部環境變得越來越快,怎么保證新規劃能預測未來五年?樓仲平講理論,企業生存發展的先決假設不一樣了,李二橋看實操,貿易政策、客戶需求每天都在變。反復推敲了幾次,兩人決定廢止第三個五年規劃,公司未來也不會再有五年規劃了。

樓仲平說,在時代面前,我把自己放得越來越小,有時候都不知道,是我把企業想難了,還是做難了。

十年以前,很多人讓樓仲平出書,當時還請了作者來調研,也花了很多精力做準備,但是越到后面樓仲平越害怕。重新回看原來的自己,越來越沒有信心。

在時間面前,經驗是有保質期的。在時代面前,個人是如此渺小。

這讓我想起任正非在華為內部信里寫的,一個人不管如何努力,永遠也趕不上時代的步伐,更何況是知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗,你站在這上面,才摸得到時代的腳。

任正非說,在時代前面,我越來越不懂技術,越來越不懂財務,半懂不懂管理,真正聰明的是13萬員工,以及客戶的寬容與牽引,我只不過用利益分享的方式,將他們的才智黏合起來。

人只有感知自己的渺小,行為才會開始變得偉大。
 

記者手記


從傳統意義來說,對樓仲平的采訪算不上成功。盡管我們在雙童公司來來回回逛了幾圈,看了工廠每一個角落,但在董事長樓仲平這里,我們幾乎沒有聽到他關于這家企業的分享。他更多在聊組織與個人的問題,如何走出組織僵化的魔咒,讓每一個個體能都充滿活力。


這不是一個典型的《商界》封面人物采訪,但樓仲平聊的卻是所有企業都會面臨的普遍困境。從創始人的領導危機,到誰來指揮炮火的自主權危機,再到分權不當的失控危機,以及最后陷入流程和規章的僵化危機。


這聽上去更像是一個學者應該研究的話題,出身制造業的企業家們,一般來說,往往更關注研發、制造或者銷售的問題,但樓仲平卻更關注企業文化和員工成長。樓仲平說,這是因為吸管實在太難做了,他不得不從關注事里跳出來,去關注人。


在我的理解中,這是因為雙童已經把吸管制造這件事做到了極致,成本的極致和規模的極致,但極致的背后就是極限,想推動吸管制造這根曲線繼續成長太難了。


雖然有限塑令的利好、有奶茶行業、經銷商客戶的成長,但這些并不能再給雙童帶來過去那種高速的成長。雙童需要一條新的成長曲線,樓仲平的回答不是某個新產品、新賽道,而是去解決組織的終極危機,通過創業共享平臺打破組織的僵化,引入更多創業者一起來開拓新產品、新賽道。


這是看上去最正確也最難的路。


我無意去拔高樓仲平,但他所想要解決的,確實已經不再是雙童的問題了,而是中國制造業,甚至中國企業都在面臨的問題。


和傳統學者不一樣的是,樓仲平是一個從實業里摸爬滾打起來的商人,是行業內外關注度極高的“吸管大王”。雙童,正好可以成為他實踐自己思考和想法的一個實驗場。樓仲平說,“對,就是這樣?!钡謴娬{,不能為了自己思想的味道,而動了雙童的業務根基,在公司面前,他始終保持著個人的低調和謹慎。


樓仲平和雙童樣本給我們的另一個啟發則是,很多時候企業面臨的困境,表面上看,是商業創新問題、組織活力問題,但根本上還是企業家的成長問題。要把企業和企業家分開太難了,盡管很多企業家并不愿意企業成為他自己的化身,但對那些還沒經歷過傳承的第一代企業而言,如果組織有思想的話,大體就是這個企業家本人的思想了。


所以當企業經營遇到極限,需要尋求更多突破的時候,最佳的路徑,其實是企業家自己需要尋找思維上的突破。


中國商業從來不缺實干家,缺少的是思考者。

 
 
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