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樓仲平:“雙童”可以是家族企業,但絕不能成為家里的企業!
時間:2022-4-16    來源:雙童     閱讀226次   

 吸管妞導讀


企業家子女是否接班?其親戚能否進入企業管理層?

關于這些中國企業家面臨的共同難題,樓仲平在多個場合分享了“雙童”的組織關系原則,或許能夠解答。今天吸管妞將用一篇文章給大家解讀,請接著往下看吧!

基于對“烏卡時代”呈現的易變性、復雜性、模糊性和不確定性的理解,“雙童”透過不同視角看到未來的變化,并以此判斷未來趨勢而做出及時的轉變。因此,在2011年,雙童推動組織變革,并明確了“組織關系三原則”:
  • 子女不接班;

  • 有血緣關系的直系親屬不得進入管理層;

  • 可以是家族企業,但不要成為“家里的企業”。


“雙童”組織關系原則被作為案例分享

子女不接班,關鍵在于比較優勢


為什么子女可以不接班?樓仲平提出了三個效應和一個認識: 
  • 稟賦效應——子女容易獲得就不愿放棄、滿了就不會珍惜;

  • 定勢效應——既有的事物和思維模式往往難于突破;

  • 溢出效應——有本事不差我給他,沒本事給他也溢出;

  • 認識自我——財富的精神性決定“自我的”才是創造。 


“子女不接班”正是緣于“比較優勢”。樓仲平認為,要對子女從小進行觀察,了解自己的孩子是否適合接班,時代變遷又對他們有怎么樣的影響,并充分尊重他們個人的意愿。

在華人家族財富分享會上

樓仲平分享企業傳承問題的相關觀點


同時,幫助子女去理解財富的社會性:我創造的財富是我的,你創造的是你的。如果我離開這個世界的時候還有財富的剩余,不一定要傳承給子女,可以是捐給社會,或者到大學設立基金會,這些都是今天這個時代傳承財富的選擇方式。在這樣的基礎上,去對“子女是否接班”做出“比較優勢”選擇,是樓仲平為眾多企業家給出的建議。 

以“愛”之名并不是好的方式


樓仲平也特別強調:父母不能按己所愿、以“愛”之名去考慮傳承,“愛”是有邊界的,所謂邊界不在于對子女的“愛”有所保留,而在于子女是否愿意接受自己所愿的“愛”。同時,他也表示,自己選擇子女不接班不代表建議所有企業家都做同樣的選擇,情況因人而異。

管理層迭代,激活員工活力



2010年前后,大部分管理層由于年齡偏大,逐漸難以適應數據化環境帶來的挑戰,管理上創新不足,奮斗意識開始持續下降,“雙童”因此選擇主動“蛻變”,調整管理人員結構,并在組織關系原則中明確有血緣關系的直系親屬不得進入管理層,作為巨變時代下的自救手段。


“雙童”選擇主動“蛻變”


在這個過程中,“雙童”通過機制的設立釋放出“隱含”和“空間”,給予職業經理人無限的想象空間,繼而形成三個“信”——信號、信任和信心,形成這種人文環境后釋放出人性巨大的活力!憑借于此,“雙童”建成了有利于職業經理人成長的環境,讓有專業背景、能承擔大任的優秀經理人進入董事會,同時也成功完成了家族企業的組織變革。

組織關系向規范化發展



做“家族企業”還是家里的企業?其實,兩者之間的界限就在于是否規范經營,這一點在“雙童”的關系哲學的“強關系與弱關系”中也有體現。弱化血緣關系,強化規則關系;弱化人情關系,強化契約關系;弱化個人關系,強化團隊關系;弱化社交關系,強化社會關系。


關系哲學強調強化組織關系


關系哲學強調要擺脫親情和人情的依賴、強化了規則和契約的認同。正確理解信息化環境的彼此訴求下,“雙童”也逐漸建立起科學規范的組織關系:重規則、守契約、講創造、論績效、同理心、共成長,引導員工向職業化思想轉變。


在這樣的過程中,“雙童”解決了“二代傳承”問題,也為完成組織變革打好基礎,推動“反熵增”破界,破除僵化的邊界,給經理人團隊釋放活力和信號,激發大家看到可預期的成長空間,繼而獲得彼此的“信任和信心”!


 
 
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